A propòsit del moviment InnoGent de l’administració pública catalana (També publicat al blog d’Innogent)
En només 10 anys, parlar d’innovació a Catalunya s’ha fet habitual. Ha passat de ser un terme usat en el context dels parcs científics i tecnològics i cercles empresarials a formar part del llenguatge del dia a dia dels mitjans de comunicació. La paraula innovació ha arribat fins i tot als barris. Però de què parlem quan parlem d’innovació i quina relació hi pot haver entre la innovació i l’administració pública?
En un estudi comparatiu que vam fer des de 28 institucions d’arreu d’Europa sobre les dinàmiques de la innovació a escala regional i analitzant diferents sectors per la Comissió Europea (projecte EURODITE 2005-2010 on Catalunya hi participava a través de l’IGOP-UAB) vam trobar que la paraula innovació apareixia directament relacionada amb l’activitat dels parcs científics, el model de la triple hèlix i la narrativa sobre l’economia del coneixement [1]. En aquest context, quan es parlava d’innovació era, fonamentalment, en el sentit d’innovació tecnològica [2]. Aquest tipus d’innovació s’explicava per la pressió competitiva. Innovar en productes i serveis (crear-ne de nous) era una estratègia per posicionar-se en el mercat. Es podia competir en preu, en qualitat, en servei o bé generant coneixement i innovant; introduint cada vegada més productes al mercat i en un plaç de temps cada vegada més reduït. En els anys 90s el raonament era més o menys el següent: si la universitat i els centres de recerca generaven coneixement, i si la universitat s’implicava en el desenvolupament econòmic del país i connectava el finançament públic de la recerca amb el món industrial, l’emprenedoria i el teixit empresarial (la tercera missió de la universitat [3]), potser, llavors, les regions [econòmico-culturals] esdevindrien més competitives. Aquest era el model de la triple hèlix i el que es va fer servir a Catalunya a partir dels anys 90s per impulsar tota una generació de Parcs Científics i Tecnològics i especialitzacions sectorials com el de les biotecnologies. La Xarxa Catalana de Parcs Científics ha arribat a tenir 17 socis.
Però la narrativa de la innovació no era nova. L’any 1911 l’economista Joseph Schumpeter ja havia estat difonent el concepte d’innovar per competir [4]. Segons aquests accepció clàssica del terme, la innovació era tecnològica, industrial i empresarial. Paral·lelament a aquesta innovació amb pes a l’economia productiva va començar aparèixer una segona narrativa: la innovació social i cultural, que posava l’èmfasi en la cohesió i la justícia social, el benestar i la qualitat de vida de les persones. Aquesta innovació era diferent. La primera tenia el seu sistema d’innovació basat en el model de la triple hèlix (la universitat, l’administració i l’empresa), el segon inspirat per les experiències participatives de l’Europa nòrdica o escandinava, introduïa un quart element: l’usuari i la ciutadania i, a més, li donava un gir social. Europa es començava a donar compte que als ecosistemes d’innovació els faltava el més important, el beneficiari de la innovació. I es va començar a parlar de sistemes de quàdruple hèlix [5], d’innovació a través del disseny centrat en les persones [6], de livinglabs i de xarxes de livinglabs con la EnOll. Aquest model integrador és el que s’ha acabat imposant en el macroprograma estructural per la Recerca i la Innovació de la UE (El Horizon 2020). Però, quina és la raó de ser d’aquests sistemes de quàdruple hèlix?
El fenomen de la incorporació de l’experiència dels usuaris en els processos d’innovació o de la innovació centrada en els usuaris tampoc era nou. Als anys 80s grups de gent que treballaven en disseny industrial, gràfic o de software ja estaven introduint els usuaris en els processos d’innovació i parlant d’usabilitat (Donald A. Norman y Jackob Nielsen son dos noms de referència d’aquella època). La usabilitat era un refinament de l’ergonomia que havien estat impulsat els enginyers sensibles a la necessitat de millorar la qualitat de la interacció home-màquina des de mitjans del s. XX. En aquesta línia, a partir dels anys 80s els dissenyadors comencen a parlar de Disseny Centrat en els Usuaris i, posteriorment, des de les ciències socials, d’Innovació Centrada en les Persones. Aquesta aproximació postula que si l’usuari ha de ser el beneficiari de la innovació, per assegurar la seva satisfacció final, és important escoltar-lo des del principi. Per aconseguir-ho s’usen metodologies participatives i qualitatives dedicades a la co-ideació, co-disseny, co-creació i co-desenvolupament de productes i serveis. La base d’aquesta aproximació és que els usuaris tenen moltes coses a dir sobre allò que volen. En incorporar-los al procés d’innovació es té accés a tot un univers d’experiències i significats que ajuden a millorar les propostes de productes i serveis i, fins i tot, a generar demanda. La innovació centrada en els usuaris implica als usuaris (User Involvement) i els dóna força (User Empowerment). La recerca de l’experiència dels usuaris (User Experience Research) documenta i ordena aquestes realitats i les traspassa a la cadena de la innovació on connecta amb dissenyadors, investigadors de mercat, comunicadors i, entre d’altres, caps i responsables de projectes y de producte. El model de la quàdruple hèlix feia un espai a l’usuari. A partir d’aquí es va començar a parlar d’Innovació Oberta (Open Innovation)
Però què passa quan sortim del circuit empresarial privat i entrem en el del tercer sector o en el de l’administració pública? Què passa quan la crisi força a les administracions a demanar la col·laboració dels ciutadans i dels propis treballadors per fer funcionar els sistemes públics i mantenir els serveis de l’estat del benestar? Què passa quan, a més, hi ha una renovació tecnològica pel mig que planteja nous reptes i exigències, canvis en les maneres de fer en un moment que els recursos escassegen i les pressions polítiques, socials i mediàtiques augmenten? I què passa quan la gent i els mitjans demanen més transparència als procediments i les dades de l’administració pública (el moviment de la Open Data), quan es queixen que els deneguen informació, que es produeixen situacions injustes i discriminatòries, que denuncien situacions d’abús de poder per part de l’administració, que han patit retards evitables en serveis, així com altres practiques que qualifiquen de mala administració? Ha de passar això en una societat democràtica i tenint en compte l’esforç que suposa pels ciutadans mantenir una administració pública i uns serveis en condicions? Com es pot reduir la càrrega administrativa? Com es pot incrementar la satisfacció dels ciutadans?
________
La Generalitat de Catalunya, immersa en aquest context, va aprofitar l’oportunitat de l’impuls i concreció del Pla de reforma de l’Administració de la Generalitat de Catalunya i del seu sector públic per fer aflorar en la pròpia agenda la necessitat de promoure la innovació en el funcionament de l’administració, i de fer-ho des d’una perspectiva d’aprofitament del talent intern. En aquest context, sorgeix InnoGent grup que es va constituir a juny de 2014. Aquest grup de professionals ha assumit la funció de promoure condicions que afavoreixin la innovació en la seva activitat i funcionament. Treballa en l’assaig i validació de metodologies de gestió de la innovació, en el reconeixement de les millors pràctiques a través de la iNNOtECA i en la promoció d’ecosistemes afavoridors de l’intercanvi d’idees, la col·laboració i, en darrer terme, la millora i la innovació.
Com es podria, doncs, organitzar una Administració Centrada en l’Usuari o en el Ciutadà a Catalunya? Ens podrien servir d’inspiració les experiències del món de la innovació tecnològica en els parcs científics de les universitats i centres de recerca? I en els departaments d’I+D+i de les industries? O en les agències d’innovació? Què podríem aprendre de les iniciatives dels emprenedors científics, socials o culturals? I dels esforços de la innovació de les administracions a escala local? I del món de la innovació social en el tercer sector? I de la innovació cultural en el món de l’art o en el món associatiu? Què podem aprendre de la Innovació mediatitzada per Internet? Com les experiències dels altres i en altres contextos ens poden ajudar a a re-dissenyar l’administració catalana per fer-la més eficaç i eficient (econòmicament parlant) i més simpàtica i amable (des de la consideració social i la satisfacció del ciutadà). Com es podria renovar la cultura d’una administració pública? I com es podrien comunicar aquests canvis als ciutadans perquè fossin més visibles?
Tots aquests processos són complexos i lents. Els canvis en la societat i en les organitzacions no es produeixen de la nit al dia. Ha costat més de 10 anys només el fet de popularitzar el terme innovació a Catalunya. I, el que hem après durant aquest temps és que, per fer les coses ben fetes, cal contextualitzar, cal baixar fins el darrer nivell i cal bona tenir voluntat i predisposició per l’interès públic, més enllà del interessos exclusivament privats. La innovació es pot decidir des de dalt (Top-Down) però ha de pujar des de baix (Bottom-Up). La innovació necessita espais d’innovació propis, instruments propis i recursos propis. Necessitat perfils propis. La innovació no és un afegit ni un apèndix d’una altre cosa. És un sistema i com a tal s’ha d’entendre. Les societats tecnològicament avançades, de la mateixa manera que tenen un sistema educatiu i un sistema de salut, han de tenir un sistema d’innovació, i una xarxa d’institucions i recursos per fomentar infraestructures, estructures i superestructures per a la innovació des d’on impulsar i orquestrar els projectes d’innovació. La particularitat d’aquests sistemes (o ecosistemes) és que són transversals, oberts i multidisciplinaris.A partir d’aquí ve una observació important: les transformacions efectives sovint s’aconsegueixen amb l’ajut de les persones implicades. Però, les persones implicades són totes: les que manen, les que executen i els destinataris finals de la suma dels esforços. A més, del context social on tot això passa, es comunica i es difon. I aquí hi ha una feina de coordinació important i un sobre esforç que requerix gent dedicada a dinamitzar els processos d’innovació.
Per tant, si alguna lliçó podem extreure de l’exploració de les experiències acumulades en el món de la innovació és que, per canviar les coses de manera efectiva, primer de tot hem d’escoltar què diuen cada un dels agents que intervenen en un projecte de canvi. En el cas de l’administració pública, els càrrecs polítics, els càrrecs tècnics, els treballadors, els proveïdors i els usuaris són alguns dels agents principals d’aquests ecosistema. Cal identificar, doncs, els interessos, expectatives, agendes, propostes i requeriments de cada una de les parts. Cal disposar d’una etnografia de les motivacions i interesses pel projecte de canvi, dibuixar un mapa i usar-lo per posar-se d’acord. D’aquí surt una comprensió de l’estat de les coses, un negociat i un consens, i s’estableix un llenguatge comú. De vegades, en les organitzacions, el consens es difícil d’assolir però no cal estar d’acord en tot, només el suficient per tirar endavant els projectes. La tensió i el conflicte formen part de la vida quotidiana de les organitzacions, i amb això es conviu. La perfecció és infinita i nosaltres som humans (…fins que siguem tecno-humans). En aquests processos la flexibilitat, la tolerància, el compromís, l’ètica del treball, la responsabilitat professional i el sentiment de projecte de país ajuda molt a fer millor es coses. El següent pas ja té a veure amb l’execució del projecte concret en sí. Però cada projecte, té les seves particularitats i requereix una atenció especial. Parlar d’innovació és parlar del futur i el futur acostuma a ser incert, d’aquí les dificultats d’implantar solucions estàndards i l’encert de personalitzar els projectes.
En el cas de l’administració pública com que resultat de la seva intervenció és un servei a la societat que representa, els models d’innovacions socials poden tenir més capacitat inspiradora que els models d’innovació industrial. Quan l’administració pública parla d’usuaris ho fa pensant en persones que són ciutadans. En canvi, quan des de l’empresa es parla d’usuaris ho fa pensant en persones que seran consumidors. Aquesta és una diferència important. A partir d’aquí s’ha de tornar a escoltar als agents. Generalment es comença demanant que facin una ‘carta als reis mags’ (que projectin els seus ideals), i a continuació, es busquen i posen a prova solucions reals que es contrasten amb les ideals. Per fer-ho s’organitzen tallers i s’utilitzen diverses formes d’interrogació. D’aquestes activitats en surten una sèrie de propostes que, a continuació s’han de posar a prova per poder-les millorar. Les propostes evolucionen a prototips. Els prototips segueixen explorant-se i validant-se i, quan ja sembla que la cosa està madura, es fa un pilot. Si el pilot funciona ja es pot escalar, altrament, es repassa allò que no ha funcionat i es repeteix el pilot fins que dóna positiu. La difusió de la innovació s’acostuma a fer amb prudència. S’escala progressivament. Mentre s’escala s’ha de dedicar temps a supervisar el procés i a avaluar l’impacte del canvi per poder seguir enriquint el procés d’innovació.
Des de la perspectiva del model de la quàdruple hèlix, aquestes tasques s’haurien de fer amb la participació de tots els agents que intervenen en el sistema i, en el cas de les administracions públiques, cuidant especialment els requeriments dels ciutadans usuaris. Ells diran què esperen de l’administració i què els donaria satisfacció. Però, el ciutadà usuari és una d’aquestes agencies. El personal de l’administració que tracta directament amb els ciutadans tindrà moltes coses a dir sobre com els agradaria que es poguessin fer millor les coses de cada dia (des de la perspectiva de una administració que s’esforça per fer bé les coses, i des de la perspectiva d’un usuari exigent però sensat, comprensiu i responsable). D’altra banda, el personal tècnic també tindrà moltes coses a dir sobre com donar forma als processos i sobre les dificultats de trobar un equilibri entre el que s’hauria de fer i el que realment es pot fer. Els càrrecs de l’administració igualment tindran coses a dir sobre com de bé hauria d’estar organitzada l’administració perquè ells poguessin organitzar i fer millor la seva feina. I els polítics, per la seva banda, també tindran coses a dir sobre com els agradaria executar tot el que han promès en el seus programa i topa amb la quotidianitat dels processos burocràtics i les directrius dels governs, de les unions d’estats i de les institucions globals. És a dir, en un món organitzat de manera funcional (com assumeix la burocràcia) tothom s’ocupa de fer anar la seva parcel.la de responsabilitats, però, sembla ser que, finalment, ens hem adonat de que això no és suficient i de que cal tractar els processos d’innovació des de d’una perspectiva sistèmica. Per dinamitzar els sistemes com a un tot cal crear estructures transversals on totes les parts implicades tinguin l’oportunitat d’interaccionar i comunicar-se (com fa la cultura de la innovació). D’aquestes estructures se n’estan dient livinglabs o espais d’innovació. La seva funció és dissenyar ecosistemes d’innovació i impulsar, dinamitzar i executar projectes d’innovació [8]. Però, compte que els livinglabs que estan funcionant són els que es creen un cop es tenen les inquietuds, les motivacions, les persones i els projectes, no abans. Llavors és quan es poden crear aquests espais. Es creen per poder dur a terme els projectes que ja es tenen amb la col·laboració d’usuaris i ciutadans.
Ànim amb la iniciativa Innogent i els seus debats!
Notes i referències
[1] Sobre el model de la triple hèlix vegeu: Leydesdorff, Loet (2005): The Knowledge-Based Economy and the Triple Helix Model i, Etzkowitz, H and Leydesdorff, L (2000).
[2] Vegeu, per exemple, els criteris de l’informe de la innovació a Catalunya que va fer Daniel Malkin de l’OCDE com a document de suport pel disseny de polítiques públiques de R+D+I al 2009
[3] Bueno Campos, E., & Fernández de Navarrete, F. (2011). La tercera misión de la universidad: Enfoques e indicadores básicos para su evaluación. Publicat pel Ministerio de Industria, Energía y Turismo de España. Vegeu com es tradueixen aquests criteris en l’informe dels indicadors de recerca i innovació de les universitats públiques catalanes publicat per l’ACUP, especialment cap 3.
[4] Per aprofundir en el concepte d’Innovació vegeu els treballs de Benoit Godin publicats al CSIIC. Per a una historia del concepte d’innovació vegeu el seu treball sobre Innovation: The History of a Cathegory. Per tenir una idea del l’evolució d’aquests concepte en els darrers 2500 anys mireu: Innovation: A Conceptual History of an Anonymous Concept
[5] Robert Arnkil, Anu Järvensivu, Pasi Koski, Tatu Piirainen (2010) Exploring Quadruple Helix. Outlining user-oriented innovation models. Työraportteja 85/2010 Working Papers. University of Tampere, Institute for Social Research
[6] Nina Wakeford (2004) Innovation through people centred design – lessons from the USA. Global Watch Mission report. University of Surrey
[7] Vegeu, per exemple, el Open Book of Social Innovation de la nesta.org
[8] Encara no hi ha manuals sobre livinglabs en el món de l’administració pública però les persones interessades poden inspirar-se el Handobook of Living Labs publicat per la Lulea Universifyt of Technology o consultar el treball de Jarmo Eskelinen, Ana García Robles, Ilari Lindy, Jesse Marsh, Arturo Muente-Kunigami (Eds) (2015) Citizen-Driven Innovation. A guidebook for city mayors and public administrators publicat pel World Bank.